【导读】为什么人们称赞你的产品却不购买?如何将骑墙派转化成为客户?如何让“潜在”需求变为“真正”需求?如何创造需求?本文以美国Netflix(奈飞)公司为例，记录了它从创意诞生到开展业务，到扩展业务，到打败巨头，再到成为巨头的全过程。万字长文，推荐!(本文摘自亚德里安•斯莱沃斯基的《需求》一书， 湛庐文化出品。)
那是2001 年。四年前，创业家里德·哈斯廷斯曾因租借的电影光盘到期未还，无奈地交了40 美元的罚金。三年前，他受到这件麻烦事的启发，成立了奈飞公司，开创了电影租赁业的新纪元。
第一节 用测试检验新点子
而随着DVD 的诞生，进一步激起了哈斯廷斯的兴趣。DVD 体积轻薄，与又大又沉、极易损坏的录影带相比，更易送达到客户手中。为了验证这个想法，哈斯廷斯买了几张CD 光盘(DVD 光碟当时还不好买)，塞进信封，贴好邮票，写上自己家的地址投递到了附近的邮局。几天之后，CD 光盘寄到了他家。担心是多余的，CD 光盘并没有破碎，而是完好无损，播放顺畅。
后来，哈斯廷斯才了解到，通过邮件寄送DVD 并不像当初第一次的实验那么简单。但是，最初的成功给了他信心和热情。他想，也许互联网与DVD 相结合，可以开创出一种新型零售模式，摒弃烦琐的电影租赁流程，一反百视达、电影画廊(Movie Gallery)、好莱坞影视(Hollywood Video )以及成千上万家庭作坊式影片租赁店的做法。
一不做二不休。哈斯廷斯和团队中的其他几位成员着手打造出了最初的奈飞网站，供人们选择影片。他们在位于加州北部小城斯科特谷的公司总部附近建起了一座仓库，用于寄送DVD 碟片。他们购买了大量各种风格的影片，开始做起了宣传。
然而，他们的首个产品距离磁力的标准还相差甚远。和现在一样，当年的奈飞有网络电影和邮件递送DVD 碟片两种服务供人们选择。但是，租金标准却与传统店铺基本一致，每部电影起价4 美元，甚至也制定了迟还罚金制度，跟哈斯廷斯当初从中获得灵感的麻烦事没什么两样。为了吸引眼球，这家新成立的小公司还想方设法地贩卖其他零售商拿不到的“热门产品”，如近期演唱会的预售票、娱乐海报和其他一些小商品。
客户听说这家公司的经营业务后，基本都没什么反应。此时，奈飞的情况的确比传统的影片租赁店面要好一些，不过也没好到哪去。若想要人们走出以往形成的固定习惯，开始实践一种新型消费方式，需要更大的磁力才能实现。
哈斯廷斯很快就了解到了这个现实。在随后的几个月里，公司进行了多次改革，如此频繁的探索与尝试，恰恰真实地反映出了需求创造的复杂程度。
哈斯廷斯改变了奈飞的经营模式。无论你看多少部电影，只收取一份注册费用，同时还取消了迟还罚金，与影片产品无关的零七八碎也全部下架。这些下架产品虽然帮助公司提高了一点知名度，却在无形间伤害到了客户对主流产品的需求。哈斯廷斯投资购买了大量影片，以此解决电影租赁业最棘手的问题——在当地的租赁店里找不到你想看的那部电影。此外，他也对多种定价系统和不同的价格等级进行了尝试。
几十次重新设计之后，哈斯廷斯终于找到了理想的商业模式，与今天的奈飞已经十分接近，它以富有磁力、好玩好用的产品激起了源源不断的巨大需求。
第二节 困局
然而，2001 年时，这条需求的河流尚处在枯水期，充其量不过是条小溪而已。那时，奈飞全国范围内的注册用户还不到50 万。虽然对于一家新公司来说，能达到这个数字已经是十分值得肯定的成就了，但从整体来看，与美国1.3 亿电影消费家庭这个数字相比，50 万就太微不足道了。而且，在传统电影租赁公司百视达51 亿美元的营业额面前，奈飞7 600 万美元的收入也相形见绌。
哈斯廷斯深信，奈飞的产品更加便捷、更为廉价、几乎不会为客户带来任何麻烦，因此比百视达的产品要好。他那并不算庞大的客户群十分喜欢网站的服务，调查也显示，大量潜在客户都听说过奈飞。但即使这样，增长还是十分缓慢。原因究竟何在?
对于2001 年的奈飞来说，解决这个问题尤为紧迫。哈斯廷斯认为，最终一定会有一家拥有雄厚财力和丰富经验的大公司看到同样的机遇，凭借其在娱乐业、零售业或网购业极富影响力的品牌大举进军。他做好了充分的心理准备，想着不知道哪一天就会在报纸头条看到这样一则新闻：百视达投资5 亿美元，入主在线电影租赁业。然后奈飞的小小梦想也就随之灰飞烟灭。或者，就算不是百视达，也会是亚马逊，要不就是沃尔玛、苹果、迪士尼……
哈斯廷斯此时唯一的希望，就是悄悄地、偷偷地、快快地让奈飞成长起来。只有这样，当大鳄们决定在在线电影租赁的商机上下点工夫时，奈飞才能做到占尽先机。在奈飞看来，缓慢而稳定的成长，根本就无法接受。
